-상장사인 지주회사 풀무원, 자회사 지분 100% 보유 -전문경영인 체제 전환, 선진국형 투명지배구조 지향

[헤럴드경제=이유정 기자] 창사 35주년을 맞은 바른먹거리 기업 풀무원이 선진국형 글로벌기준 지주회사 지배구조체제 확립을 완료하고, 글로벌로하스기업으로 도약을 선언했다.

풀무원은 13일 창립기념일 메시지를 통해 상장사인 지주회사 풀무원이 비상장사인 자회사들의 지분 100%(합자회사 제외)를 보유함으로써 지배구조가 투명한 네슬레, 다논과 같은 선진국형 글로벌기준의 지주회사 체제 확립을 완료했다고 밝혔다.

풀무원 이효율 총괄CEO는 “창립 35주년을 맞아 풀무원은 글로벌 기준의 지주회사 지배구조 체제 확립을 완료하고, 한국을 넘어 세계인의 신뢰를 받는 글로벌로하스 기업으로 도약을 다짐한다”며 “국내에서는 아직까지 글로벌기준 지주회사에 대한 인식이 부족하지만 적극적인 IR과 PR을 통해 풀무원 지배구조의 우수성을 알려 나가겠다”고 했다.

지주회사의 형태는 크게 투자, 전략, 운영지주회사 등 3가지로 나뉜다. 투자지주회사는 개인 투자자와 같이 자본을 투자하여 수익을 얻고자 지분을 취득하고 매각하는 영리법인 모델이다. 전략지주회사는 자회사의 전략적 운영에만 관여하고 자회사 경영에 폭넓은 재량권을 주는 경영모델이다. 금융지주회사가 다각화된 사업에 투자하고 이 사업의 성장을 이끌어가는 경우에 사용하는 모델이다. 한국이나 중국의 지주회사들이 비관련 다각화사업에 투자할 때 주로 택하는 방식이다.

운영지주회사는 네슬레나 다논 등 다국적 글로벌기업의 지주회사 운영모델이다. 지주회사가 모든 중요 의사결정을 하고, 자회사가 이를 수행하는 경영구조다. 주력사업을 정하여 그 분야에 집중하여 사업을 자회사들이 전개하는 방식이다. 자회사 대부분은 100% 자회사이다. 특히 주재무제표가 연결재무제표로, 지주회사와 자회사의 연결회계기준을 엄격하게 관리하고 있다. 풀무원은 이 3가지 형태 가운데 운영지주회사에 해당한다.

운영지주회사 형태인 풀무원은 지난 3월 27일자로 주요 자회사인 풀무원식품의 외부투자자 지분(7.24%)을 모두 매입함으로써 자회사 지분을 100% 보유한 구조를 갖추어 지배구조의 투명성을 강화했다. 풀무원은 전사 경영과 브랜드, R&D를 총괄관리하고, 자회사인 풀무원식품 등이 직접 사업을 수행하고 있다.

일반적인 한국형 지주회사와 풀무원 지배구조의 가장 큰 차별점은 지주회사인 풀무원이 자회사의 지분을 100% 보유하여 지주회사와 사업을 수행하는 자회사의 실체가 동일하고, IFRS(International Financial Reporting Standards, 국제회계기준)가 요구하는 연결기준을 충족하고 있다는 것이다.

풀무원은 2003년 지주회사 제도를 선도적으로 도입하고 2009년에는 IFRS를 조기 도입하여 IFRS기준 주재무제표인 연결제무제표를 작성 공시하고 있다. 2018년 말 연결회계기준으로 창사 35년 만에 최대 매출인 2조 2,720억원(2018년말 연결재무제표 기준)을 기록, 이 순위는 국내 10대 식품기업에 해당한다.

풀무원은 34년간 오너경영에서 지난해 1월 소유와 경영을 분리하여 전문경영인체제를 출범했다. 투명하고 건전한 지배구조를 유지하기 위해 자산규모 2조원 이상 기업(풀무원 자산규모 1조 2146억원) 의무조항인 감사위원회를 자율적으로 설치하고, 이사회도 사외이사 비율(11명중 7명)을 과반수 이상으로 구성, 운영하고 있다고 회사 측은 설명했다.

풀무원 김종헌 재무관리실장은 “지주회사제도는 아시아 금융위기 이후 1999년에 기업 소유구조의 투명성 제고와 지배구조의 괴리도를 낮춰 건전한 지배구조를 구축하고자 국내에 도입됐다”며 “이 같은 취지에 따라 서구 선진국의 지주회사는 대부분 자회사를 100% 보유하고 있다”고 했다.

다만 지주회사가 여러 개의 사업을 하나의 법인이 아니라 별도법인으로 구분하여 운영하는 이유에 대해서는 “각 고유의 지역별ㆍ산업별 자회사 특성에 맞는 경영전략을 채택함으로써 경영효율성을 증대하고, 자회사별 전문경영인 체제로 책임경영이 가능하기 때문”이라며 “또 해외 합자투자 및 신사업 진출이 용이하고 사업 및 기업구조조정이 상대적으로 쉽다”고 설명했다.


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