폐쇄냐 개방이냐…수조달러 ‘쩐의 전쟁’ [크리스티안 카탈리니]

거대한 플랫폼 전쟁이 시작됐다. 이번 전쟁의 대상은 글로벌 경제의 근본적인 기반, 즉 ‘돈’ 그 자체다. 나는 최근 이 주제에 관한 강연에서 이 싸움은 단순히 누가 결제를 처리하느냐의 문제가 아니라 상거래의 미래 규칙을 누가 설정할 것인가에 관한 문제라고 주장했다.

지금 두 가지 뚜렷하게 다른 모델이 등장하고 있다. 첫 번째는 기업체인(CorpChain)이라 불리는 폐쇄형 독점 생태계다. 이건 단순한 이론 논쟁이 아니다. 실시간으로 벌어지고 있는 영토 쟁탈전이다.

마스터카드는 스테이블코인 인프라 기업 제로해시(Zerohash)를 최대 20억달러에 인수하기 위한 고위급 협상 단계에 있다. 이는 스트라이프(Stripe)와 밴처캐피털 패러다임(Paradigm)이 인큐베이팅한 결제 블록체인 템포(Tempo)가 50억달러의 기업가치로 5억달러의 대규모 자금을 유치한 직후에 이어진 것이다.

동시에 써클(Circle)은 자사의 ‘경제 운영체제(Economic Operating System)’로 불리는 아크(Arc) 블록체인을 공격적으로 추진하고 있으며 이미 블랙록, 비자, HSBC와 같은 기관 투자자들이 관심을 보이는 공개 테스트넷 단계에 들어섰다.

이것이 바로 기업체인 모델의 실체다. 주요 핀테크 기업들이 제시하는 정교하고 통합된 블록체인 생태계-그들의 네트워크, 그들의 규칙, 그리고 그들만의 독점 스테이블코인으로 구성된 톱다운(top-down) 방식의 비전이다.

폐쇄형 시스템의 유혹과 함정

물론 폐쇄형 시스템은 빠르게 확장될 수 있다. 기업과 금융기관 입장에서는 기업체인 중 하나에 편입되는 유혹이 크다. 실행 경로는 명확하고, 파트너들은 이미 구축돼 있으며, 기존 유통망을 통해 급속한 확장이 가능하다.

폐쇄형 시스템의 이점은 초기에 집중된다. 통제력, 단일 리스크·규제 대응 창구, 긴밀하게 묶인 통합 제품 패키지-이런 요소들이 초기 채택을 이끈다. 1990년대의 아메리칸온라인(AOL)이 열린 인터넷보다 훨씬 사용하기 쉬웠던 것처럼 말이다.

그러나 역사는 폐쇄 전략의 위험을 경고한다. 금융산업은 이미 이 ‘영화’를 한 번 본 적이 있다. 1960년대, 은행들은 독점적인 사일로(Silo) 안에서 결제카드를 확장하려 했다. 뱅크오브아메리카의 강압적 시도는 실패했다.

돌파구는 비자카드 창립자이자 초대 최고경영자(CEO)인 디 호크(Dee Hock)가 문제를 재정의했을 때 찾아왔다. 그는 “플랫폼은 협력하되, 제품에서는 경쟁하라”고 말했다. 그 결과는 개방적 거버넌스 모델과 공통 규칙이었고, 이는 단일 기관이 가진 유통망보다 훨씬 더 큰 시장을 열었다.

이 패턴은 불변이다. 왜냐하면 개방의 진짜 이점은 단순한 비용 절감이 아니라, 더 빠르게 학습하고 적응하며 새로운 의미 있는 응용을 발견하는 능력이기 때문이다.

열린 시스템이 혁신을 이끄는 이유

아무리 자금이 풍부한 폐쇄형 시스템이라도 허가 없는 시장의 창의성(permissionless creativity)을 능가할 수는 없다. 경영진은 종종 효율성과 보안을 이유로 폐쇄형 네트워크를 정당화하지만, 새로운 기술의 진정한 가치는 언제나 ‘가장자리(edge)’에서의 실험 속도에 있다.

예를 들어보자. 범용상품코드(UPC), 즉 바코드는 처음엔 계산대 비용을 줄이려는 단순한 비용 절감 기술로 시작됐다. 그러나 결국 ‘학습의 이야기’로 귀결됐다. 개방형 표준은 물리적 재고를 실시간 데이터로 전환했고, 초기 도입 기업들은 수요를 예측하고 경쟁사보다 먼저 인력을 고용하며 더 빠르게 성장할 수 있었다. 개방형 표준의 텔레메트리(원격 데이터 수집)는 소매 산업을 ‘프로그래밍 가능한’ 산업으로 바꿨다.

또 다른 예는 GPS다. 미국 정부가 군사용 폐쇄 네트워크를 개방했을 때, 우버(Uber), 정밀농업, 포켓몬GO, 구글 지도 같은 혁신이 탄생할 것이라 예측한 사람은 아무도 없었다. 그저 중립적 기반을 제공했을 뿐, 나머지는 시장의 집단적 창의성이 해냈다. 허가 없는 접근이 모든 것을 가능하게 한 것이다.

기업들은 이제 선택의 기로에 서 있다

이제 금융기관과 기업들은 스트라이프, 써클 등의 움직임에 의해 촉진된 동일한 전략적 선택 앞에 서 있다.

기업체인에 동조하는 것은 ‘세입자(tenant)’ 모델이다. 단기적인 효율성과 화려한 파트너 네트워크에 접근할 수 있지만, 결과적으로 타사의 생태계 유통 채널로 전락할 위험이 있다. 반짝이는 새 빌딩에 입주하더라도 여전히 ‘세입자’일 뿐이다. 규칙, 수수료, 혁신의 자유를 모두 포기한다.

이것은 ‘파우스트적 거래’(악마와의 거래)가 아니다. 플랫폼 리스크의 고전적인 사례다. 단기 효율성을 얻지만 장기적으로는 평준화(commoditization)된다. 세입자가 되면 플랫폼 설계자가 ‘임대료(수수료)’를 올리거나, 당신의 데이터를 이용해 경쟁 서비스를 만들어 당신을 완전히 대체할 수도 있다.

결국 기업체인 모델 아래에서는 다시 소수의 거대 플레이어가 결제 인프라를 독점하는 구조로 돌아가게 된다. 단지 블록 탐색기(Block Explorer)가 하나 덧붙여졌을 뿐이다.

‘건축가(Architect)’ 모델: 개방의 대안

이에 반해 ‘건축가(Architect)’ 모델은 의도적으로 스택을 분리한다. 자산(스테이블코인)과 결제 네트워크(정산망)를 분리하고, 네트워크의 거버넌스와 애플리케이션 계층을 완전히 분리한다.

이렇게 하면 지갑, 서비스 제공자, 중개자가 중립적 네트워크 위에서 독립적으로 경쟁·진화할 수 있다.

즉 비트코인, 이더리움, 솔라나 같은 진정한 허가없는 블록체인 네트워크를 수용함으로써, 기관들은 기반 인프라(공용 유틸리티)에서는 협력하고, 그 위의 제품·서비스에서는 치열하게 경쟁할 수 있다.

이 모델은 신용카드 네트워크와 인터넷을 만들어낸 원리이기도 하다. 각 기업이 고객 관계를 스스로 소유하고, 단일 플랫폼 설계자에게 탈중개(disintermediation) 되거나 수탈(expropriation) 당하지 않도록 보장한다.

이처럼 자산과 인프라를 분리한 개방형 구조만이 한 기업이 자산과 네트워크를 결합해 독점적 통제권을 쥐는 것을 막을 수 있다. 이는 수십 년간 글로벌 결제 시장을 지배했던 카드 네트워크의 폐쇄 모델을 뒤집는 유일한 방어선이다.

열린 네트워크가 승자 구조를 바꾸는 방식

열린 네트워크는 공유 인프라 위에서 가장 잘 실행하는 플레이어에게 수요를 끌어당긴다.

머스크(Maersk)와 이케아(IKEA)가 해상 운송 표준을 소유하지 않고도 번영했고, 델(Dell)과 컴팩(Compaq)이 열린 PC 스택 위에서 성장한 것처럼 말이다. 열린 네트워크는 승자를 없애지 않는다. 단지 ‘승리의 방식’을 바꿀 뿐이다.

또한 지정학적 이점도 있다. 다극화된 세계에서 중립적인 통화 네트워크는 특정 기업이 후원하는 네트워크보다 훨씬 탄력적이다. 중앙 통제점을 회피하기 때문이다. 이런 환경에서 ‘중립성’은 이상주의가 아니라 핵심적인 리스크 관리 기능이자 필수 요건이다.

새로운 기술이 막 비상하려는 시점에서 독점적 솔루션의 전략적 매력은 강력하다. 그러나 역사는 명확하다. 가장 오래 지속되고 경제 전반으로 확장되는 가치는 폐쇄된 울타리 안에서 결코 만들어지지 않았다.

시장은 기억력이 좋다. 폐쇄형 시스템은 더 빠르게 출발할 수 있지만, 가장자리에서의 실험 욕구가 후원자의 승인 능력을 초과하는 순간, 중력은 개방 쪽으로 이동한다.

오늘날 모든 금융 리더들이 던져야 할 질문은 하나다. “이 변화가 일어날지의 문제가 아니라, 나는 개방 표준의 설계자가 될 것인가, 아니면 타인의 폐쇄된 시스템 속 세입자로 남을 것인가”

The Trillion-Dollar Battle for Money‘s Operating System

The next great platform war has begun. It is over the fundamental rails of the global economy: money itself. As I argued in a recent talk on this topic, at stake is not just who processes payments, but who will set the rules for the future of commerce.

Two starkly different models are emerging. The first, the “CorpChain,” is a proprietary, closed-walled garden. This isn‘t a theoretical debate, it’s a land grab happening in real-time. Mastercard is in advanced talks to acquire stablecoin infrastructure firm Zerohash for up to $2 billion. This follows the massive $500 million fundraising for Tempo, the payments blockchain incubated by Stripe and venture capital firm Paradigm, at a $5 billion valuation. Simultaneously, Circle is aggressively advancing its own “Economic Operating System,” the Arc blockchain, which just entered a public testnet with institutional interest from the likes of BlackRock, Visa, and HSBC. This is the CorpChain model in action: a compelling, top-down vision from major fintechs offering a polished, integrated blockchain ecosystem-their rail, their rules, and often their proprietary stablecoin.

Of course, closed systems can scale rapidly. For businesses and financial institutions, the temptation to back one of the CorpChains is immense. The execution path is clear, partners are established, and existing distribution can be leveraged for rapid scale. The advantages of closure are front-loaded. A closed system offers control, a single counterpart for risk and compliance, and a tightly bundled product, which often wins the first wave of adoption. In the 1990s, America Online’s curated simplicity was far easier to use than the chaotic, open internet.

But history provides a stark warning for closed-system strategies. Finance itself has seen this movie. In the 1960s, banks tried to scale payment cards inside proprietary silos. Bank of America’s brute-force attempt to own the network stumbled. The breakthrough came only when Dee Hock reframed the problem: cooperate on the platform, compete on products. The result-an open governance model and common rules-expanded the market beyond what any single institution’s distribution could reach.

This pattern is ironclad because the real advantage of openness isn’t just cost, it’s that it learns, adapts and discovers new meaningful applications faster.

A closed system, no matter how well-funded, cannot out-innovate the permissionless creativity of the rest of the market. Executives often justify closed networks on efficiency or security, but with any new breakthrough technology the real, enduring value is the speed of experimentation at the edge.

Consider the Universal Product Code (UPC). The barcode began as a cost story-a way to make checkout cheaper. But it ended as a learning story. The open standard turned physical inventory into real-time data, allowing early adopters to see demand, hire ahead of rivals, and grow faster. The telemetry from an open standard made retail programmable in a way no closed, store-by-store system ever could.

Another profound example is GPS. When the U.S. government opened the closed military network, it did not predict ride-sharing, precision agriculture, Pokémon GO or Google Maps. It couldn‘t. It simply provided a neutral foundation, and the market’s collective genius did the rest. Permissionless access did the work.

Today, financial institutions and businesses face the same strategic choice, now accelerated by the moves of Stripe, Circle and others.

Aligning with a CorpChain is the “tenant” model. An institution may gain short-term efficiency and access to a glittering list of partners, but it risks becoming a mere distribution channel for another company‘s ecosystem. It moves into the shiny new skyscraper, but it is still just renting. It cedes control of the rules, the fees, and its long-term freedom to innovate.

This isn‘t a “Faustian bargain”-it’s a classic case of platform risk. An institution gains short-term efficiency only to be long-term commoditized. By becoming a “tenant,” you hand the platform architect the power to raise your “rent” (i.e., take-rates) or, worse, use your own data to build a competing service and disintermediate you entirely. Under the CorpChain model, we risk ending up right back where we started, with a few dominant players controlling the rails, just with block explorers attached.

The open alternative is the “architect” model. It deliberately unbundles the stack. It separates the asset (the stablecoin) from the rails (the settlement network). It fully separates governance of the network from the application layer. This allows wallets, service providers and intermediaries to all compete and evolve independently on top of a neutral network. By embracing truly permissionless blockchain networks like the Bitcoin, Ethereum and Solana ones, institutions can cooperate on the base-level rails-a shared utility-to then compete fiercely on the unique products and services they build on top. This model, the one that built the credit card networks and the internet, ensures each business owns its customer relationships and cannot be disintermediated or expropriated by a single platform architect. This unbundled approach is the only long-term defense against a single entity bundling the asset with the rail-a strategy not that different from the model that allowed the card networks to dominate global payments for decades.

Open networks pull demand to those who execute best on top of shared rails-just as Maersk and IKEA prospered without owning the shipping container standard, and just as Dell and Compaq flourished atop an open PC stack. Open networks do not erase winners, they simply change how you win.

There is also a geopolitical dividend. In a multipolar world, a neutral monetary network is more resilient than a corporate sponsored one because it avoids single points of control. In such an environment, neutrality isn’t idealism, it’s a core risk-management feature and requirement.

The strategic allure of a proprietary solution, especially when a new technology is about to take off, is powerful. But history is clear: the most enduring, economy-spanning value is never created within walled gardens. The market has a reliable memory. Closed systems offer a faster start, but when the need to experiment at the edge outgrows the sponsor’s capacity to approve experiments, gravity shifts to open.

The question for every financial leader today is not if this shift will happen, but whether they will be the architects of an open standard or tenants in someone else‘s closed one.