K-뷰티가 전성기를 맞았다. 지난해 세계 최대 시장인 미국에서 수입 화장품 1위에 오르며 프랑스를 제쳤고, 올해 상반기 화장품 수출액은 사상 처음 70억달러(한화로 약 9조7000억원)를 돌파했다. 이 같은 성장세를 들여다보면 한 가지 질문이 생긴다. 글로벌 소비자는 과연 ‘무엇’을 사고 있을까?

흥미롭게도 답은 특정 브랜드 하나가 아니다. 국내 스킨케어 브랜드인 ‘아누아’에서 만족한 소비자가 한방 뷰티 브랜드 ‘조선미녀’로 옮겨가고, 브랜드별로 축적된 긍정적인 경험이 ‘한국 화장품은 믿을 만하다’는 확신으로 이어진다. 지금 K-뷰티는 수많은 개별 브랜드가 함께 쌓아 올린, 그 자체로 세계적인 메가 브랜드가 됐다.

‘성분이 좋고, 트렌드가 빠르며, 합리적인 가격에 확실한 효능까지 갖췄다’는 신뢰는 저절로 생긴 것이 아니다. 저마다의 개성으로 소비자의 마음을 얻은 수많은 브랜드가 하나씩 쌓아 올린 결과다. 프랑스 와인의 ‘보르도’나 ‘메이드 인 이탈리아’처럼 원산지 자체가 프리미엄 브랜드가 된 셈이다. 다만 이 자산은 특정 대기업의 소유가 아니라 인디 브랜드와 제조자개발생산(ODM), 유통사가 함께 만든 공유 자산이다.

이런 관점에서 보면 최근의 인수·합병(M&A)도 다르게 보인다. 로레알이 ‘스타일난다’에 이어 ‘닥터지’까지, 아모레퍼시픽이 ‘코스알엑스’를 품은 것은 잘 팔리는 브랜드 하나를 인수한 것에 그치지 않는다. 브랜드 고유의 경쟁력은 물론, 한국 특유의 빠른 제품 개발 속도와 콘텐츠 커머스 역량, 한국산이 주는 무형의 신뢰까지 함께 사들인 것이다.

‘브랜드+시스템+원산지 프리미엄’이 결합된 경쟁력은 쉽게 복제하기 어렵다. 그래서 글로벌 자본은 K-뷰티 생태계 자체에 진입하려 한다. 유럽 최대 뷰티 플랫폼 더글라스를 보유한 글로벌 사모펀드 운용사(PEF)인 CVC캐피탈파트너스가 K-뷰티 유통 플랫폼 실리콘투에 3000억원을 베팅한 것이 대표적이다. 특정 브랜드가 아니라, 수많은 브랜드가 반드시 거쳐야 하는 길목을 통째로 산 셈이다. 국내 사모펀드는 물론, 이차전지 기업 에코프로가 색조 화장품 ODM 기업 인수전에 나설 만큼 참여 주체도 다양해지고 있다.

성장 방정식을 푸는 방식도 여러 가지다. 구다이글로벌은 조선미녀로 출발해 티르티르·스킨1004·서린컴퍼니 등을 잇따라 편입하는 ‘연속 인수’로 ‘한국의 로레알’로 성장했다. 반면 에이피알은 홈 뷰티 디바이스 ‘AGE-R’로 새로운 카테고리를 창출하고 연구·개발(R&D)과 생산을 내재화해 K-뷰티 기업 시가총액 1위에 올랐다. 성장 전략은 다르지만, 이 같은 다양성이야말로 지금의 K-뷰티 생태계가 지닌 저력이다.

다만 트렌드에 올라탄 브랜드는 트렌드가 꺾이면 함께 사라지기 쉽다. 한 때의 히트 상품만 남긴 채 잊히는 브랜드가 늘어날수록 ‘K-뷰티’라는 이름값도 그만큼 소모된다. 지금의 붐을 지속가능한 산업 생태계로 만들기 위해서는 선두 브랜드들이 명확한 정체성과 축적된 품질 신뢰를 갖춘 ‘오래가는 브랜드’로 자리 잡아야 한다. 프랑스와 이탈리아의 뷰티 산업이 수십 년간 정상의 자리를 지켜 온 힘도 결국 생명력 긴 브랜드의 두터운 층에서 나왔다.

M&A는 바로 이 지점에서 강력한 지렛대가 된다. 인디 브랜드가 홀로 갖추기 어려운 글로벌 유통망과 안정적 품질관리, 규제 대응 역량을 보완해 ‘반짝 브랜드’를 견고한 장수 브랜드로 성장시키는 발판이 되기 때문이다. 물론 인수 이후에도 각 브랜드의 정체성과 창의성을 지켜내는 통합 역량이 성패를 가를 것이다.

지금 가장 빠르게 성장하는 뷰티 브랜드의 이름은 특정 회사가 아니라 K-뷰티다. 이제 우리는 성장에 대한 질문을 던져야 한다.

“이 거래의 물결을 어떻게 활용해 인디 브랜드를 오래가는 브랜드로 키우고, K-뷰티 생태계 전체의 견고한 성장으로 연결할 것인가.”

한 때의 트렌드로 여겨지던 K-뷰티가 성숙한 투자 자산군으로 자리 잡는 새로운 장이 열리고 있다.

심양규 삼일PwC 딜 부문 파트너


arete@heraldcorp.com